Publicerad 2 september 2015

Många fallgropar vid omorganisationer

Omorganisation

Två av tre organisationsförändringar misslyckas på ett eller annat sätt. I värsta fall kan det leda till sjukskrivningar, produktionsbortfall och kompetensflykt. För att lyckas gäller det att få medarbetarna engagerade i förändringsarbetet.

De flesta människor vill ha förutsägbarhet, kontinuitet och trygghet i sitt yrkesliv. Men arbetsgivarna underskattar ofta hur negativt inställda vi är till förändringar och vad som krävs för att vi ska acceptera och bejaka dem.

– Det är lätt att lägga kraft och resurser på konkreta förändringsmodeller, planer och delmål. Ofta bara förutsätter man att individerna följer med och det kommer som en överraskning att de reagerar med motstånd, säger Johnny Hellgren, docent i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet.

De senaste decennierna har organisationsförändringarna svept som en våg över Sverige. Det beror bland annat på den snabba teknikutvecklingen, globaliseringen och stora pensionsavgångar. Även politiska beslut om marknadsavregleringar och bemanningsföretagens inträde på arbetsmarknaden har krävt strukturförändringar.

Johnny Hellgren tror visserligen att den värsta förändringshysterin lagt sig, men fortfarande uppger närmare hälften av de anställda att de varit med om en organisationsförändring det senaste året, enligt statistik från Statistiska centralbyrån, SCB.

– Ibland pratar man om förändringströtthet, att den ena förändringen inte hinner sluta innan nästa tar vid. Då orkar inte individerna längre, de saknar entusiasm och jobbar inte för förändringen.

Risken med en misslyckad organisationsförändring är att den leder till stress, oro och konflikter på arbetsplatsen, med sjukskrivningar som följd. Dessutom kommer nästan alltid mellancheferna i kläm.

– Individerna behöver kanalisera sin ilska någonstans och då blir det ofta närmsta chefen som får ta den smällen. Det är ofta de som ska driva förändringsarbetet.

Det är inte ovanligt att förändringsarbetet läggs på medarbetarna samtidigt som ledningen förväntar sig att den ordinarie verksamheten ska fungera som vanligt. Men avsätter man inte resurser till förändringsarbetet leder det ofta till övertidsarbete och produktionsbortfall.

I kölvattnet av en organisationsförändring finns också risken att folk säger upp sig. Det gäller framför allt de chefer och medarbetare som har särskild kompetens.

– Vid dåligt skötta omorganisationer sticker de riktigt attraktiva medarbetarna, som har andra erbjudanden, kan marknadsföra sig eller har ett bra kontaktnät, säger Catharina Sällström, organisationskonsult.

Hon anser att styrelser och företagsledningar borde överväga vad de har att vinna på en organisationsförändring och ifall man kommer att få behålla alla goda krafter i verksamheten.

– Är man tveksam ska man nog fundera en gång till innan man genomför en omorganisation.

Johnny Hellgren är inne på samma spår och menar att det framför allt gäller att få med medarbetarna på tåget.

– Man måste få alla berörda att förstå att det här inte bara är på skoj. Det handlar om ditt framtida arbete och organisationens produktion och överlevnad. Det måste finnas en legitim, stark och bra anledning för organisationsförändringen som alla kan förstå. Men redan här fallerar mycket.

Inför en organisationsförändring finns en rad faktorer att ta hänsyn till, bland annat arbetsbelastning, variation i arbetet, arbetstider, ansvar och befogenheter. För att minska osäkerheten gäller det också att informera kontinuerligt och ta död på alla rykten.

– Sedan ska man leta reda på de som jag kallar för kulturbärare, individer som sitter på kunskap och har varit med länge. I bästa fall har de här informella cheferna förmåga att dra med sig hela gruppen. Får man däremot dem som motståndare får man det jobbigt, säger Johnny Hellgren.

I den mån det är möjligt är det bra om medarbetarna är delaktiga när förändringarna planeras. Om det inte handlar om nedskärningar och varsel kan det få fler att se positivt på förändringarna.

– Många kan tycka att det känns utmanande och att man får mer intressanta arbetsuppgifter. Samtidigt finns det alltid individer som är rädda för prestigeförluster, att de ska få svårt att lära sig det nya systemet eller att deras kunskap inte längre är värd någonting i den nya organisationen.

faktorer  att ta hänsyn till inför en organisationsförändring

Arbetstider – Ändras arbetstiderna och hur påverkar det personalen?

Arbetsmängd – Klarar medarbetarna av sina arbetsuppgifter inom arbetstiden?

Variation – Ges det möjlighet till omväxling i arbetet?

Samarbete – Finns det fungerande kommunikationsvägar?

Utveckling – Finns möjligheter till utbildning och utveckling?

Ansvar och befogenheter – Överensstämmer ansvar med befogenheter? har medarbetarna rätt kunskap och kompetens för sitt ansvar och sina nya arbetsuppgifter?

fakta  Organisationsförändringar

43 procent av svenskarna i åldrarna 16–64 år har varit med om en omorganisation på sin arbetsplats de senaste 12 månaderna. Vanligast är det i åldersgruppen 35–44 år där 48 procent varit med om en omorganisation.

Omorganisationer är vanligare bland tjänstemän än arbetare. 51 procent av tjänstemännen uppger att de varit med om en omorganisation de senaste 12 månaderna mot 31 procent av arbetarna.

Källa: SCB Undersökning av levnadsförhållandena (ULF/SILC)

Taggar: Arbetsklimat