Publicerad 30 mars 2016

Få bättre medarbetarsamtal

Så gjorde vi

Just nu genomför många företag och organisationer medarbetarsamtal. Men hur gör man egentligen för att få ut mesta möjliga av samtalen och hur kan man variera så att de inte bara går på rutin? Fyra företag ger sina bästa tips. 

Hanna Bruce, vd, Växbo Lin i Bollnäs, 12 anställda.

Varför promenerar ni under medarbetarsamtalen?
– Därför att de vanliga samtalen blev så statiska och de kändes inte så utvecklande som jag önskade. Nu får vi i stället en avslappnad promenad med frisk luft, vilket gör samtalen mer fria och levande. Det är också lättare att fånga upp de viktiga sakerna under en promenad.

Hur långt går ni?
– Vi går en runda som är tre kilometer. Det är samma runda för alla och medarbetaren bestämmer takten. Det kan ta mellan 20 och 40 minuter beroende på vem jag går med. Vi har alltid våra medarbetarsamtal i november, så det kan vara både snö och kallt.

Gör ni några förberedelser innan?
– Var och en fyller i en mall innan med frågor om trivsel, kollegor, utveckling, mig som chef, önskemål om framtiden och idéer om hur verksamheten kan göras bättre. Den mallen ska de sedan ta med samma dag som medarbetarpromenaden. Efter promenaden går vi igenom mallen och stämmer av om vi missat något viktigt. Och så summerar vi och sätter upp tre till fem punkter som vi stämmer av varje kvartal.

Vad tycker medarbetarna?
– Jag tror att de tycker att det är skönt. Många medarbetare kunde nog gruva sig inför de vanliga samtalen och tyckte att det kändes stelt att sitta och titta mig i ögonen. Nu går vi i stället bredvid varandra och tittar framåt. Promenaderna avdramatiserar medarbetarsamtalen och gör dem mer spontana. Och som chef tänker jag också att jag vinner mer ärlighet.

Ola Berg, organisationskonsult, Squeed, 55 anställda.Foto: Julia Sjöberg

Hur har ni medarbetarsamtal?
– Vi ska precis införa medarbetargrupper som träffas en gång i månaden och sköter det själva. Grupperna består av fem till åtta personer som är i varierade åldrar och har varit olika länge på företaget. Medarbetarna i gruppen ska utveckla varandra och komma med tips och råd. De tar också ansvar för att se över vilka utbildningar de behöver.

Varför har ni lagt upp det så?
– Därför att vi vill ha en företagskultur som bygger på delaktighet. Eftersom vi har många konsulter som jobbar ensamma ute hos kund är det också ett sätt att stärka vår företagskultur. Dessutom är vi ett företag som växer och då vill vi satsa på att bygga cirklar och celler i stället för hierarkiska pyramider. Det är en organisation som står trygg vid förändringar.

Kan det bli mer ansvar för grupperna?
– Det finns egentligen ingen hejd på vilket ansvar man kan ge till grupperna framöver. Vi har pratat om att pröva även med lönesättning.

Vad har cheferna för roll?
– De måste ha modet att släppa. Och de behöver ge grupperna ett syfte och tydliga ramar. En organisation som medvetet flyttar maktbalansen frigör också mycket kraft för cheferna.

Nina Johansson, vd Ninas Konditori i Mörrum, 13 anställda.Foto: Hans-Peter Bloom

Hur ser medarbetarsamtalen ut hos er?
– Eftersom jag är med i den dagliga verksamheten är jag en i gänget och har ett ständigt pågående samtal med medarbetarna. Jag märker direkt om någon har det jobbigt hemma eller om det är andra problem. Sedan har vi också ett mer formellt samtal där vi tar upp lön, personlig utveckling och roll i företaget. Men det är de dagliga samtalen som ger mest.

Varför är det viktigt med det kontinuerliga samtalet?
– För att medarbetarna ska känna sig trygga i sin roll och veta att de när som helst kan ta upp sådant som inte känns bra. Dessutom är det ett enkelt sätt för mig att kunna ge feedback direkt. Det har aldrig varit ett problem för mig att både vara chef och kompis, jag kan sära på rollerna.

Hur sätter ni målsättningen?
– Vi har ett övergripande gemensamt mål, men vägen för hur var och en tar sig dit skiljer sig åt. Alla är individer och får göra på sitt sätt. Och uppnår man inte det individuella målet kan det handla om att Anna eller Peter behöver mer tid eller stöd för att göra det. Då reviderar vi målsättningen. Ingen ska behöva känna sig misslyckad, utan här jobbar vi i en positiv anda.

Påverkar samtalen företagets framgång?
– Oh, ja. När medarbetarna mår bra presterar de bättre vilket också syns direkt på resultatet för verksamheten.

Ulrika Bergström, affärsområdeschef, Nyréns Arkitektkontor, Stockholm, 30 anställda (inom hennes affärsområde Urbana Rum).Foto: Bengt Alm

Vad är miniutvecklingssamtal?
– Det är halvtimmeslånga samtal som jag har med medarbetarna varannan vecka. Medarbetaren skriver, i dialog med mig, en individuell utvecklingsplan på både lång (3–5 år) och kort sikt (0,5–1 år). Planen är en röd tråd under miniutvecklingssamtalen och även på det årliga lönesamtalet.

Hur går samtalen till?
– Vi reflekterar kring den aktuella arbetssituationen, framtida projekt och vilken roll medarbetaren ska ha i dem liksom olika samarbetsformer på företaget som är möjliga. Vi stämmer av utvecklingsplanen och reviderar den när vi kommer på viktiga saker. Och vi lyckas nästan alltid att kombinera medarbetarens egna mål och drivkrafter med företagets behov.

Tar samtalen mycket tid för dig som chef?
– Nej, de är härliga och en naturlig del av mitt jobb. De täta avstämningarna gör att det sällan blir surdegar och det går också att ta ett snabbt beslut om något i projekten ska ändras eller om en medarbetare vill gå en kurs.

Vad tycker medarbetarna?
– De tycker om samtalen och uppskattar rättviseaspekten och kontinuiteten, och ser att det ger resultat i det dagliga arbetet. Samtalen ger en bra möjlighet att påverka och ha en aktiv koll på sin egen utveckling efter hand.

Taggar: Så gjorde viArbetsmiljöarbete