Publicerad 17 februari 2016

Lyckas med sammanslagning

Så gjorde vi

Sammanslagning mellan två olika verksamheter innebär alltid olika former av förändring. Vissa får fokusera mer på nya arbetssätt och system, andra kanske drabbas av personalnedskärningar. Fyra företag berättar vad som hände efter sammanslagningen och vad som är viktigt att arbeta vidare med.

Anita Jansson, HR-chef för Akademibokhandeln och Bokus. Akademibokhandeln med drygt 400 anställda gick våren 2013 samman med ungefär lika många från Bokia.

Hur gick ni tillväga?
– Vi gjorde en omfattande förstudie för att utvärdera båda företagens system och rutiner och se vad som var bäst och mest kostnadseffektivt. Vi gjorde också en gemensam personalhandbok. För personalen vill ha svar på en ganska detaljerad nivå, det får man ha respekt för. Vad gäller för friskvård, hur blir det med arbetstiderna?

Hur påverkades arbetsmiljön under omställningen?
– Det var mycket nya system och det var förstås utmanande. Man går på kurs och får prova men sedan är det ändå en butik i drift som ska skötas samtidigt. Men vi har fantastiska medarbetare som är flexibla.

Hur togs besluten om vad ni skulle behålla från respektive företag?
– Vi i ledningen gick in i detta väldigt neutralt och i kommunikationen var vi noga med att redogöra för fakta och inte för känslor. Exempelvis valde vi vilket varumärke vi skulle behålla utifrån undersökningar om vilket varumärke som uppfattades som starkast.

Är det färdigt nu?
– Det finns saker kvar att jobba med och vissa tycker att det var bättre förr. Samtidigt är alla stolta över att vi i dag är ett företag som går med vinst.

 

Elisabeth Ebeling, Foto: Julia Sjöberg

Elisabeth Ebeling, Processledare på Sweco Architects, vars 60 konsulter i Göteborg flyttade ihop med 15 från Metro arkitekter sommaren 2015.

Hur inledde ni sammanslagningen?
– Vi bestämde oss för att ha workshoppar. Vi som jobbar med samhällsplanering och arkitektur är ju vana vid att samråda med allmänheten för att förankra och samla in kunskap. Det är samma sak här, det blir en bättre integrationsprocess om den utgår från medarbetarnas perspektiv.

Vad kom ut av workshopparna?
– Vi gjorde bland annat en kontorshandbok med förhållningsregler – till exempel att vi vill ha en stämning där alla säger hej, och att det ska vara okej att säga ifrån om man blir störd. Vi pratade också om vad vi tyckte var det bästa med respektive organisation. Det ledde bland annat till att Metro tog med sin rutin med gemensamma frukostar.

Har ni gjort några andra aktiviteter?
– Vi var på en studieresa till Schweiz i våras. Det var ett bra sätt att få gemensamma referenser – att se samma saker och umgås mycket. Under hösten har vi haft en fikaserie där varje grupp fått presentera vilka de är och vad de jobbar med.

Vad händer nu?
– Arbetsgruppen finns kvar. Nu ska vi snappa upp viktiga frågor och ordna en workshop per termin. Den första blir till våren och ska handla om stress och jämställdhet.

 

Peter Tolstoy, Foto: Bengt Alm

Peter Tolstoy, HR-chef på konsultföretaget Acando som gick samman med Connecta i juni 2014

Varför köpte Acando Connecta?
– Vi såg fördelar med att bli större och kunna jobba mer med helhetslösningar. Från Connecta kom ungefär 700 anställda, så nu är vi totalt 1 800.

Hur började ni?
– Direkt efter sommaren flyttade supportfunktionerna och affärsområdena här i Stockholm in i varandras lokaler. Vi startade arbetsgrupper som fick ta sig an olika områden, hur vi jobbar med kunder, kommunikation, varumärket med mera. I januari 2015 hade vi inflyttningsfest i nya lokaler med buller och bång.

Vad var utmaningen?
– Att skapa något nytt i kombination med att ta tillvara det som fanns. Det var viktigt att involvera alla och visa att vi tog tillvara kraften från båda bolagen, men samtidigt vara tydliga med vart vi skulle. Där tycker jag vi hittade en bra balans.

Fanns det oro hos medarbetarna inför förändringen?
– Vi är alla olika och vissa behöver mer trygghet än andra. Men det handlade mer om förväntan och nyfikenhet. Det var heller aldrig tal om att någon inte skulle behövas, det var vi snabba med att förklara. Snarare tvärtom, vi behövde varenda konsult.

Är det färdigt nu?
– Det är ett fullt integrerat bolag. Däremot måste vi hela tiden fortsätta jobba med kultur och värderingsfrågor.

 

Anette Östergren, Vice vd på HD/Sydsvenskan. Anette Östergren, Foto: Peter Kroon

Varför köpte Sydsvenskan Helsingborgs dagblad?
– Bakgrunden är mediebranschens problem, där vi ville hitta synergieffekter. Vi var 225 på HD och 400 på Sydsvenskan innan sammanslagningen, i dag är vi totalt drygt 400.

Vilka utmaningar såg ni framför er?
– Det första var naturligtvis personalen. Så fort vi presenterade sammanslagningen insåg alla att det skulle bli stora neddragningar. Var tredje anställd försvann under hösten 2014.

Hur hanterade ni uppsägningarna?
– Det var svåra beslut och mycket tårar och ilska. Men vi var hela tiden tydliga med att vi måste minska våra kostnader för att företaget ska leva vidare. Vi hade enskilda samtal med alla. Det är inte schysst att ta det i stormöten, man måste kunna titta varje individ i ögonen.

Vad har ni gjort för att skapa en grupp?
– För lite. Det är fortfarande ett vi och dom, och jag pratar ofta med människor som uppfattar sig som ett b-lag. Det handlar om att lyfta de som känner sig trampade på.

Vilka skilda rutiner har organisationerna med sig?
– Det är allt möjligt – att man har jobbat i olika annonssystem, att det finns två olika lönenivåer, att den ena halvan haft fri frukt. Där återstår fortfarande en del stötestenar.

Taggar: Så gjorde viArbetsmiljöarbete